读《创业小败局》

推荐序一（58同城 姚劲波）

• 创业是一种修行。除了要有正确的方向和不断自省的精神，更要有坚定的信念，才能让我们不断接近心中的目标。
• 有持续学习能力的人才能创业，但创业后才开始学习，了解这个行业，这是一个非常危险的事情。

推荐序二（学大教育 金鑫）

• 有统计显示，中国企业能活过三年的不超过10%，创业企业死亡率逼近90%。
• 创业者必须深入了解所选择行业的痛点，知道行业具体的需求在哪里。
• 无论谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过程，所以一定要有充足的心理准备，打死不放弃。
• 世上只有锦上添花的资本家，没有雪中送炭的真金白银。

前言 - 请微笑面对失败

• 在改革开放早期的二十世纪八九十年代，很多大企业失败背后的非商业因素很重，社会因素很重，有时候这看起来更像是一部社会史，而不像一部商业史。
• 但是对于创业者来讲，失败很少有社会的因素，更多是从零到一的试错。
• 看过多少遍失败案例，当你开始创业的时候，还是有极大的概率再犯同样的错误。但是你不要害怕，那是成长的代价，成千上万的创业者每天都面临失败，每天都面临挫折，每天都面临试错，面临失败你坦然并且能够坚持，这是一个创业国度里最重要的国民素质。
• 在斯坦福大学的商学院和工学院里没有“失败”这个词，而是用“试错”来代替。

第1章：资源依附者的哀歌

资源依附型创业，有如在沙滩上建大厦，起得有多快，倒下就有多快。如果你没有深厚的背景，却很幸运地获得了强大的资源支持，那你一定要警惕。要你命的可能正是给你钱和资源的巨头们。也许你其实只是巨头前进的垫脚石，探路的卒子，亦或根本不在乎的一个小项目。

试错人1：朱郁丛；项目名称：求职帮；主营业务：社会招聘；试错时间：2011年8月-2013年2月

• 自述：
• 当有一天，你想到这个公司必须要活下去，要找到钱发下个月工资，这时候才是在慢慢进入到创业的状态。
• 资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险太大了。
• 点评：
• 事实上，我们最尊敬的商业公司，做的都是符合市场规律的生意，而不是靠资源或者关系。不是不用，是不靠！
• 核心原因不在于资源问题，而是创始团队对“客户需求的判断和评估”出现了问题。（背靠联通公司做手机短信招聘）

试错人2：小K；项目名称：匿名；主营业务：服装电商；试错时间：2013年7月-2013年12月

• 自述：
• 创业是天赋人权，但作者并不鼓励大学生一毕业就去创业，理由有很多，最重要的一条是，眼高手低的大学生，创业的失败率实在是太高了。
• 有货在手，没有太多选择，只能进入服装电商，这完全违背了市场营销从用户需求出发的基本原则。
• 在大学时代，我只是看了一些华丽的东西，没有系统地扎在某个领域深入研究，眼高手低，结果只有黯然收场。（需要在行业中沉淀积累）
• 我应该先把业务做起来再招聘。
• 创业一开始应该什么赚钱做什么，活下来最重要。
• 点评：
• 一个全无经验的人去做已经有很多人在做而且已经被证明很难做的事情，使这个项目从一开始就基本没有成功的可能性。无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。
• 如果小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与的决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。
• 我不主张大学生刚毕业或未毕业就独立创业，因为所缺乏的经验和技能太多。比缺乏经验更糟糕的是缺乏对自身所缺的认知。（不知道自己缺什么）
• 由于媒介传播具有选择性关注的特点，成功的创业故事得到了更多的传播，使人们大大高估了创业的成功率。
• 在完全陌生的行业里创业，摸着石头过河的状态往往意味着要先交一大笔学费。
• 缺乏领的创业路线。
• 缺乏和投资人的有效沟通。
• 一个公司的成功首先要以客户开发为核心。
• 小K最需要的是彻底转变自己的思维方式，从内部导向和产品导向转为客户导向。

试错人3：陈戈；项目名称：巨鲸网；主营业务：在线音乐搜索；试错时间：2006年3月-2012年9月

• 点评：
• 创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。
• 作为企业掌舵人，要对时局趋势有一种前瞻性、理性地判断，并根据形势，适时进行战略调整。

试错人4：王小冬；项目名称：大树网；主营业务：服装电商；试错时间：2011年4月-今

• 自述：
• 总结大树网失败的原因，有几个：
  • 其一，对市场的预估太理想化了。
  • 其二，传统企业去做电商，有些观念很难改变。
  • 其三，内部原因，太急太快，盘子铺得太大了。
  • 其四，轻运营，重技术。
  • 其五，大学生市场的定位问题，做大学生生意，只能做快生意。
• 点评：
• 品牌是企业与顾客沟通的有效载体，品牌必须清晰地回答“你是什么”、“有何不同”、“何以见得”三个基本问题。
• 回答“你是什么”的关键在于按照顾客而非企业的分类标准确定品牌归属的种类，答案超过5个字就需要重新审视。（“校园卖鞋网站”就比“校园综合网站”更具顾客选择的认知优势）
• 多元化发展是创业企业的大忌之一。只有聚焦，才有机会做到极致，打造强势品牌。
• 一个理性的创业者不应当寄希望于一次成功。因此，试错阶段要遵循小试、中试原则，不要一次就投入所有资源大干快上。
• 创业也要要对增加固定成本保持高度警惕，宁愿采取多支付变动成本的方法。比如，在试错阶段多使用外包、外协、租用方式，看起来更花钱，但考虑到试错阶段失败概率高，随时都可能调整方向，因此保持较低的固定成本（人员工资、固定资产）更为有利。

试错人5：韩吉韬；项目名称：亿佰购物；主营业务：信用卡分期购物平台；试错时间：2007年12月-2013年6月

• 自述：
• 全年毛利的一半以上都支出在人力这一项。
• 用户群已经养成了在几大平台上购物的习惯，无流量、无资本支持就无竞争优势。
• 对用户体验的漠视。作为电子商务，其核心还是在于满足用户需求、做到最好的用户体验。

第2章：昂贵的试错代价

创业的过程就像摸夜路，你迈出的每一步都有可能是错的。在这时最重要的不是能走多快，而是要先保证下一步万一迈错了自己不会摔死。你还要有敢于放弃的勇气，这样才能在发现走错路时及时回头。

试错人6：老皮；项目名称：我易网；主营业务：中小学在线教育；试错时间：2008年7月-2011年7月

• 自述：
• 毕业后创业，做面向三四线城市的在线中小学家教培训网站。
• 点评：
• 创业者作为CEO，每一刻都应该跳脱出具体业务来判断整个公司的优势，劣势，机会和威胁。CEO作为领头人，做正确的事情比把事情做正确更重要。
• 作为一个创业公司就应该把产品和商业模式打造成“尖刀”，用小而精的聚焦战略来对竞争对手们形成护城河。（走通模式之后。要快速强化核心竞争力）
• 我易网的核心竞争力是对学生提供好的课程体验。

试错人7：崔富程；项目名称：匿名；主营业务：本地房产信息服务；试错时间：2013年2月-2013年11月

• 自述：
• 这个案例的主人公是一名90后创业者，由于忍受不了一成不变的打工生活，选择卖房创业。从房产中介起步，构建了本地房产信息发布平台、本地房产团购平台及本地团购平台。但最终还是失败了。
• 朋友们都说我这辈子注定是个不平凡的人，若能成非富即贵，不然就是乞丐不如，这话现在看起来真是一点都不错。（这话一听就是个不理性的人）
• 我急于贪大求成，如果我能踏踏实实地做房产中介，尽管赚钱速度不是那么快，但是绝不至于有现在的负债。
• 选择好合适的项目，不要头脑发热。
• 网络终究是媒介、服务的载体，这是它永恒的定义。
• 点评：
• 其实我不鼓励太年轻的人创业，比如大学生创业和刚毕业不久就创业，这样创业失败概率太高了。
  • 一是缺乏判断力。
  • 二是缺乏调整和转型的能力，人脉和资源都有限。
  • 三是容易一朝被蛇咬，十年怕草绳，从而害怕创业。I
• 创始人以北上广深和一二线城市成熟的模式移植来做县城市场，却不考虑本地市场的现实情况，从客户需求出发来思考产品形式。

试错人8：老郭；项目名称：匿名；主营业务：棋牌类网络游戏；试错时间：2010年8月-2012年8月

• 自述：
• 近来互联网创业的风向开始转变，受到巨头们的挤压，很多心怀创业理想的人都开始考虑地方性互联网创业项目。
• 点评：
• 物联网的特点是跨地域性，很难小富即安，很难在一个小区域里称王。

试错人9：樊少；项目名称：@当时我就震惊了；主营业务：社会化媒体；试错时间：2009年10月-2011年6月

• 自述：
• 创业一定要先小人后君子。
• 点评：
• 初创公司的股权设计
  • 第一忌讳江湖方式处理，结构与利益不明晰；
  • 第二忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”做决策中心；
  • 第三忌讳股权比例错配，非关键人员拥有大股权比例。
• 在刚启动、没有任何投资进来的时候，投资方一般希望团队里大股东能保持不低于60%的股份。
• 对于此案例的股权分配建议
  • 团队里面比较核心的成员先有一些大体的分配。
  • 等运营一段时间，再根据大家事先的一些约定做调整。
  • 在此过程中通过股份代持的形式来方便操作。
  • 约定一个防冲突机制：签订一个共同发起公司的协议书，把各自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法，全部白纸黑字约定清楚。

试错人10：周嵘、袁丽军；项目名称：盛世合兴；主营业务：企业培训；试错时间：2009年9月-2011年7月

• 自述：
• 盛世合兴的问题开始显现：推广的课程满意度差。（光扩张都不知道他的业务是啥）
• 点评：
• 总体而言，合资与并购整合的成功率都不高。

试错人11：郑立；项目名称：分贝网；主营业务：音乐站网、视频聊天网站；试错时间：2003年6月-2010年6月

• 自述：
• 郑立是1982年出生的，拿到两轮融资后，他被塑造为80后创业的代表。这哥们儿膨胀得太厉害，后来觉得自己什么事都能干，最后谁的话也听不进去，搞得团队很不愉快。
• 当郑立发现分贝变成全裸聊网站后，他想控制已经控制不住了。
• 点评：
• 从商业模式的角度看，郑立做视频聊天室的选择是没有问题的，只不过对于用户需求的判断上出现了偏差，导致产品运营走上了一条极端的路线。最终陷入色情表演。

第3章：不靠谱的商业模式

很多创业者是觉得自己发现了一个牛X的商业模式去创业的，但实操中会发现，所谓的完美商业模式根本就没有存在过。放眼现在最牛的商业模式都是创始人和其团队在实践中不断调整提升的结果。想出来的商业模式不是你的，做出来的才是你的。嗯不被市场认可的所谓完美商业模式都是耍流氓。

试错人12：熬；项目名称：果仔快跑；主营业务：生鲜电商；试错时间：2013年7月-2013年10月

• 自述：
• 从水果批发市场进货，用互联网将水果销售给在校大学生。
• 点评：
• 果仔快跑是一次有意义的尝试，摸索了定向社区生鲜营销的可行性。但由于缺乏营销推广以及供应链管理的经验，果仔快跑最终还是无疾而终，其核心原因可以归纳如下：
• 缺乏系统化的推广运营。互联网营销并不意味着只做线上发布以及转发，还需要有其他强有力的推广手段来支持，尤其是创业初期，还是需要一些“强运营”的策略，否则很难吸引大量客户的注意力。流量都没有，何来转化率？
• 无法提供优质客户体验。当自己不是客户唯一的选择时，能否提供更好的客户体验和更低的商品价格就是赢得竞争的硬指标。(比较优势)
• 无力掌控货源供应链。所有做大的电商几乎都有同样的战略举措，就是加强对上游货源供应链的掌控。

试错人13：刘源；项目名称：西米网；主营业务：休闲食品电商；试错时间：2008年12月-2011年10月

• 自述：
• 创业主意：把零食卖给办公室的白领。
• 西米网死亡的原因总结了两个：
  • 贸然自建物流与仓储，让自己过快陷入成本黑洞。
  • 过早开实体店和引入易耗的果品等品类，增加公司运营成本，让公司现金流过快紧张。
• 国内创业圈形成了一个奇怪的理论，似乎没有拿到融资就不算创业，西米网完全可以做成一个小而美的“办公室零食工厂”，赚着钱，在办公室白领中拥有良好的声誉，慢慢积累用户，增加粘性，为何一定要拿融资？
• 西米网之后，“三只松鼠”或可作为西米网另一种发展的镜像参照。“三只松鼠”选的品类都是坚果、干果等易保存、易运输、毛利高的品类，如果加上所谓品牌情感输出，可以卖更高的价格。
• 三只松鼠的章燎原认为，没有必要去关注“每公斤价值”的问题，而需要关注的是一个商业模式其本身如何实现盈利。而这个问题的答案也很简单，就是必须要成为一个品牌，因为你只有是品牌的时候，顾客才会讨好你，才会付更多的钱购买你的产品。
• 点评：
• 西米网初看起来是死于成本黑洞，但细细深入就会发现其本质是对于客户需求的把握上出现了重大问题。
  • 配送时间只是其中非常小的一个环节。
  • 店中店模式的客户群体是逛商场的年轻人，跟上班状态的办公室白领是不一样的一群人。

试错人14：陈天桥；项目名称：盛大盒子；主营业务：机顶盒；试错时间：2005年 & 试错人15：王江；项目名称：搜吃搜玩；主营业务：移动应用；试错时间：2007年-2009年

• 自述：
• 先驱还是先烈，在创业领域这是一个重要的问题。前者是眼光问题，后者却是时机问题。
• 盛大盒子上市不足两个月，广电总局向电信和网通发出叫停“准IPTV”业务的函件。由于存在牌照，版权等问题，请中国电信及其下属关联公司配合广电，不给违规企业以网络支持。
• 盛大盒子的问题在于动了广电系统的饭碗，败于政策，而政策是需要时间来消融的。（现在网络电视已经很普及了）
• 搜吃搜完没有最终做起来其实是一个时机问题，我们做得太早了，起码领先了业界两年，早的后果是，在那两年之内没能迎到市场大的发展，团队消耗过大。

试错人16：马健；项目名称：舍得网；主营业务：易物网站；试错时间：2008年1月-2013年1月

• 自述：
• IDEA：用户可将旧物在舍得网兑换成舍得券，再用舍得券去兑换平台的其他旧物，或者用舍得券加一定的现金换购全新商品。
• 点评：
• 失败的时候要清醒。有数据表明，初创企业三年内存活率不足10%。美国风险投资协会对过去10年获得VC的3.7万家企业持续追踪。只有不到千分之一的公司以10亿美金的价格成功上市。这足以说明创业成功永远是极小概率事件，而失败是一种常态。
• 面对暂时的挫折及失败，创始人一定要清醒，要看清楚这是战略或方向性的错误还是战术及执行上的错误。看看自己的产品到底有没有真正满足客户的某种需求或与同类产品比竞争力何在？我相信，哪怕现在只有极少的客户认同你的产品，公司走出困境也是迟早的事。

试错人17：Travis Vander Zanden；项目名称：Cherry；主营业务：洗车APP；试错时间：2011年11月-2012年12月

• 自述：
• 汽车后服务市场是一个无比广阔的金山，国外整车制造与售后服务市场份额比例约为1:1.5——也就是说，消费者在汽车后市场的花费甚至比购买汽车还高出50%。
• Cherry都犯了哪些错误？
  • 首先，过于迷信APP产品体验，不懂得控制成本。（是普通洗车价格的五倍）
  • 其次，线下服务流程糟糕，线下洗车没有形成良好的用户体验。
  • 最后，对服务没有更深层次的思考。（只是擦擦车玻璃和车身表面。其实完全可以发现用户更深层次的需求）
• Cherry虽然是一个O2O项目，但是他们从生到死都没有真正关注过自己的线下。
• 点评：
• 根据用户和需求回归到产品和运营上来，Cherry只是一个披着移动互联网皮的提供汽车后服务的公司。特别值得一提的是，移动应用是用户界面，是工具，是手段，不是公司的产品。它的核心还是汽车服务的产品线和服务水平，服务水平是基本要求。但是Cherry似乎对自己的商业模式中最核心的部分置若罔闻，反而对于作为客户获取的手段津津乐道，这不就是现代版活生生的“买椟还珠”吗？

第4章：扩张的后患

当一个创业公司进入到可规模成长的阶段，创始人难免激动，按捺不住“踩到西瓜皮”的冲动，这种成功在望的兴奋感，往往会让创始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆钱，开疆拓土，却忽略了团队、体系和管理等基础工作。在某个时间点，各种定时炸弹引爆，让创始人粉身碎骨，从云端跌落到深渊。

试错人18：张熙；项目名称：精锐教育；主营业务：中小学教育；试错时间：2010年11月-今

• 自述：
• 在教育培训行业里想要成功，你还得在一片红海中锻造出核心竞争力。并掌握一套运作策略，俗称“练内功”。
• 创始人是1991年福建省高考状元，北大法学专业高材生，哈佛商学院MBA。
• 在“一对一”行业里，咨询师是商业模式中的关键节点。教育机构若要持续发展，就要建立一种模式降低教师的重要性，而由咨询师进行咨询、销售、教师匹配，之后再由教师授课。
• 点评：
• 总体来说，精锐扩张失败的原因归结为如下4点：
  • 没有认真了解市场，低估了竞争难度。
  • 发现失误还不悬崖勒马，市场就会给你惩罚。
  • 攘外未先安内，危机之时必遭重创。
  • 照搬“星巴克模式”，教育行业水土不服。
• 在教育行业，家长主要看师资、服务、教学方式、对考试的理解等。教育行业首先不能靠虚的东西打动用户们刚性的需求；其次，精锐产品没有明显的差异性；最后渠道上精锐还做不到触手可及。
• 他很有创业者的特质：激情，创造力和行动力，加上良好的教育背景及为今后创业而有目的地在跨国公司的历练，大大增加了他创业成功的几率。
• 我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者或握有颠覆行业规则的杀手锏。否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就要更小心。

试错人19：戴坤；项目名称：会易佳；主营业务：会展；试错时间：2007年-今

• 自述：
• 那时候我每天都面对钱的压力，可能这个月账上的钱又少了，又付不出去款了，或者每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的发不出，公司面临很尴尬的状态，所以说不赚钱是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。
• 没有做好成本控制是我得到的最大教训。
• 点评：
• B2B业务的规模化扩张有一些重要的前提，包括产品尽可能标准化和体系化，团队的有效管理、复制与扩张，以及行之有效的运营体系的支撑。因此企业发展到一定阶段，创始人管理能力的提升就成了企业发展的最大瓶颈。因此，B2B业务也注定没办法像B2C业务那样爆发式成长，管理与运营体系不到位，追求速度的结果就是企业的崩盘。
• 商业模式未被验证却疯狂扩张。

试错人20：余涛；项目名称：匿名；主营业务：化妆品；试错时间：1992年-2007年

• 自述：
• 我发觉自己居然把一个人创业过程中能犯的错误都犯了:
  • 第一，商业模式或者说经营方向一开始就有问题。
  • 第二，低估了人性，我对于大大小小几十家加盟店的老板过于信任。
  • 第三，步子迈得太快，导致管理混乱。
  • 第四，业务注意力过于分散。
  • 第五，不太懂供应链和货物管理。
  • 第六，没有好的合伙人。
  • 第七，也是我认为最重要的一点，觉得用户是傻子。根本没有意识到用户体验，店面无法形成客户回流。
• 点评：、
• 做生意和做企业并不是一回事。做企业需要解决商业模式、团队管理、业务体系、财务控制等一系列问题。
• 善于学习和反思是创业者的一个重要素质。
• 精益创业和粗放式创业最大的区别就在于能否非常细致的思考精益画布中的各个要素，并详细规划各个要素之间的运行逻辑是否通畅。先规划，而后胜。
• 加盟商的信息流管理、资金管理和物流管理都是非常核心的问题。

试错人21：老贾；项目名称：匿名；主营业务：餐饮；试错时间：2009年5月-2013年6月

• 自述：
• 初创业：没有经过市场调研的情况下，在北京开店做老家临沂的光棍鸡，生意冷清，失败。
• 再创业：经过市场调研，觉得做价位便宜、简单快速的标准化快餐应该没有问题，决定做快餐食堂加外卖，成功。
• 决定把这个生意火爆的餐饮店做成一个连锁，做成一个知名度很高的品牌，而失败的被拒也在这里埋下了伏笔。
• 第二个店也成功了，接连到来的小成就，使我自信心极度膨胀，这个时候我好大喜功的毛病又开始犯了。我觉得照这个模式复制下去一定可以做大。
• 筹措抽调资金开大店、做样板，在面积和定位上都完全脱离了之前我设想的目标以及我的市场定位，结果入不敷出，根本收不回成本。
• 点评：
• 扩张的基础是核心的强大。
• 第一次创业完全偏离了用户和需求，错把自己和家人的需求当成了客户需求。
• 第二次创业机器注重用户和需求，值得称道。
• 问题出在第二次创业的扩张部分，加盟管理与餐饮创业有很大的不同。

试错人22：黄劲；项目名称：安博教育；主营业务：教育培训；试错时间：2000年-2013年7月

• 自述：
• 通过并购整合一堆小公司然后打包上市，结果上市成功，但股价跌倒发行价的1/10。
• 点评：
• 总体来说，安博并购失败的原因归结为如下三点：
  • 违背市场发展规律，没有练好内功，丧失了企业家安身立命的根本。
  • 业务线庞杂，盘子摊得过大，导致内部管理混乱。
  • 过于看重短期经济利益，表面“快速成长”只会加快毁灭的速度。
• 并购的关键在于后期的整合，安博的问题核心终究在于业务，财务数据和股价震荡都是对业务现实的反映。
• 教育是文火慢炖的功夫，是脚踏实地的服务行业，大火催熟、资本炒作只能造成“外糊内生”的结果。过多追求增收而导致的服务质量退化之后，迎来的必然是被消费者厌弃，产生恶性循环，资金链断裂，最终出现入不敷出的关闭学校事件。

试错人23：董生辉；项目名称：巴山农夫；主营业务：农产品；试错时间：2011年-今

• 自述：
• 在西藏5100工作近6年时间里，我从销售做起，历任区域市场总监、团购渠道负责人、高尔夫渠道负责人、品牌宣传部部长以及公司其他事务要职，参与了大小项目数十个，曾取得骄人业绩。
• 巴山农夫高山生态农场如何定位，规模多大，基地如何实施，市场如何开展……这一系列的现实问题上从一开始我们就与资方的意见不尽相同，可最终拿钱手短，我们不得已一次次妥协。
• 中国的创业环境整体风险大于机会，即创业企业的成功率历来很低。
• 如果有投资方介入，一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双眼，更多时候要谨慎谨慎再谨慎，要看清资方的背景以及资方是不是真的有魄力。
• 好东西不一定能销售得出去，好东西是一方面，另外一个就是营销。
• 一方面说我们感觉产能过剩，卖不出去东西，但另一方面我们想要的好东西买不到，其实真正好的还是少。
• 点评：
• 农业并不是一个能快速发财又低门槛的行业，外行进入农业行业想快速发财，基本行不通。
• 既不聚焦也没有做全品类，失败概率大。我的建议是如果不能做到全品类，那就要聚焦。
• 品牌的“定位反应”（即让顾客一听就知道你是什么）越清晰越好，就像“周黑鸭”，一看就知道是什么，很容易形成专家型认知。
• 同时进入养猪和种菜两个领域，是巴山农夫最大的战略失误。
• 创业企业除了要有试错意识外，还需要“根据地”意识。
• 一定要把在手的钱当做“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。预期和承诺无论在当初看起来多么确定和真诚，都是基于当时形势的，而创业试错期的一败再败足以改变合作伙伴在初期给与的任何预期和承诺。
• 既然在手的钱就是唯一的钱，试错又是无法避免的，那么不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。
• 创业者也要为企业积极筹措新的发展资金，但永远要记住，只要钱还没有到账，就可能永远到不了账。

第5章：创始人的自我救赎

创业就是一个或者几个叫创始人的人自我或者一起炼狱的过程。本金花完了，收入没有或很少，投资人不愿意继续投入，发不出工资，被人追债……所有能想到的不能想到的“坏事”创始人都可能遇上，创始人的胸怀在种种的委屈中“撑大”了，这就是创始人的自我救赎的过程。

试错人24：李宁；项目名称：唯礼网；主营业务：礼品电商；试错时间：2011年11月-今

• 自述：
• 别拧着自己，也别拧着别人。
• 创业者作为个体的人，如何度过生死时刻？李宁的回答是。朋友很重要，身、心外出的旅行很重要。
• 创业者是要对自己反人性，但要尊重每个人的个性。
• 点评：
• 识势、顺势、借势、造势，是期待事业大成的企业家们必修法门。对于唯礼网的挫折，归因如下：
  • 未能辨清时势。电商以低成本甚至亏损来冲量融资的打法有点过时，难以赢得风投青睐，再融资成了可望而不可即的目标。
  • 没有顺应人性。创业领导者无法要求跟随者都能像自己一样看待这份事业，只能从人性的角度充分考虑团队成员的利益点和立足点，才能让大家都有更好的意愿和表现。
• 礼品是一个双边市场，一方面要考虑送礼人和送礼人的需求，另一方面要考虑收礼人和收礼人的需求。
• 转型后的唯礼网的做法回归了从送礼人和收礼人及其需求解决问题的本质。

试错人25：刘岩；项目名称：六间房；主营业务：在线直播；试错时间：2006年5月-今

• 自述：
• 视频网站当时没有清晰的盈利模式，带宽、服务器、版权等成本就像无底洞，所有的人都对这个行业没有信心。
• 2009年10月，六间房正式开始尝试演艺直播。（如今火热的风口，十几年就有人做，市场经济催生创新！）
• 客户是什么？是给你付钱的人。现在的艺人经纪公司、唱片公司还是把艺人当成自己的客户，每天就是围绕着这些艺人，把他们照顾得好好的，所有的粉丝，所有真正付钱的人，却被拒之千里。

试错人26：陈翯；项目名称：爱书课小组；主营业务：数字出版；试错时间：2012年7月-今

• 自述：
• 我发现对我们的HTML5技术需求最大的并不是传统出版企业，他们并不像我们一开始设想的那样将会那么快地向着数字出版转型。（让人革自己的命，明显是困难的！）
• 创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体需求在哪里。
• 我觉得创业最重要的就是打死你都不放弃，因为不管谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过程，所以一定要有充足的心理准备。
• 点评：
• 创业最怕的是没有理想，为创业而创业。那样在每个选择的岔路口就会迷茫。有理想才能保持一个前进的方向，才能说服自己，进而说服团队一起坚持向前走，度过困难时期。
• 创业的第一条就是去除“自我”逻辑，完全站在客户的角度，用他的需求来看问题。
• 需要特别值得警惕的是，创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题。

试错人27：任春雷；项目名称：团宝网；主营业务：团购网站；试错时间：2010年4月-2013年6月

• 自述：
• 任可能还未认识到，对于一个创业公司，无论投资人还是员工，最初都是为利益聚集到一起，“核心问题是钱”。
• 点评：
• 商业的本质还是趋利，无论是创业团队还是投资人都不是只求付出而不计回报的“天使”。因此，能否构建值得期待和信赖的盈利模式，并有计划有步骤地证明给所有人看，是企业持续获得支持和投资的必要条件。
• 团购网（团宝网）的最大症结，就是根本说不清楚自己的盈利模式，又如何能让投资人坚定信念从而持续投入？

试错人28：刘海礁；项目名称：匿名；主营业务：中小学教育；试错时间：2003年-2008年

• 自述：
• 通过下跪的方式请到了一位名师来到我们这个作坊式的培训班任教。
• 我当众跪下，谁反对，我就给谁磕头，使劲磕，挨个磕头，最后好多人，没等我磕到他那儿就不好意思地走了。
• 那个时候我已经买了几套房子，有了几百万的存款。突然间人生没有了追求，每每会沉醉在从借600块起家到现在的辉煌，自我膨胀，事业心没了，开始贪图享受。
• 点评：
• 以尊严换取生存，让人叹息的同时可以理解；但以尊严换取发展，这是一种危险的道德倾向。
• 案例中创始人拥有了几百万的存款和几套房时，就完全陷入了创业的迷茫中，这就是最典型的创业价值观不正确的问题。

读后感

（2024/10/7）《创业小败局》看完了。其实我买了两本创业相关的书，一本关于如何成功，而这一本是关于如何失败的。先将讲创业为何失败的这本看完了，失败的教训往往比成功的经验更让人记忆深刻。 读下来，印象最深刻的几点：

• 创业成功率很低。（高风险高回报！）
• 创业注定艰辛，要有充足的心理准备，不害怕失败，不断自省，打死不放弃。(创业是一场修行！)
• 创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。（本质是逐利！）
• 创业者必须深入了解所选择行业的痛点，知道行业具体的需求在哪里，从客户需求出发。（以客户需求为出发点！）
• 无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事，反而有其比较优势。（做真正的创新！）
• 创业公司就应该把产品和商业模式打造成“尖刀”，用小而精的聚焦战略来对竞争对手们形成护城河。（做强核心竞争力！）
• 企业掌舵人，要对时局趋势有一种前瞻性、理性地判断，并根据形势，适时进行战略调整，当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。（一定要理性清醒！）
• 不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。（不要梭哈！）
• 创业者是要对自己反人性，但要尊重每个人的个性。（要顺应人性！）

Reference

[1] 创业家&i黑马. 创业小败局：创业公司长演不衰的21中经典死法[M]. 北京：北京时代华文数据, 2014.7.

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  读李万中《思维的利剑》

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